Verfrissende zelfevaluatie voor Raad van Toezicht

Filosofie biedt je waardevolle hulpmiddelen om complexe vragen te verkennen binnen je organisaties.

Jaren geleden paste ik filosofische werkvormen toe bij een divers samengestelde groep, die zocht naar de reden van bestaan van een organisatieonderdeel. Dit leidde niet alleen tot een heldere doelstelling. Ook bracht het gezamenlijk begrip en ruimte voor actie. Deze ervaring inspireerde mij om filosofie vaker te integreren in mijn adviespraktijk.

Is je interesse gewekt?

In dit artikel lees je meer over de kunst van het Denkgesprek en filosofische werkvormen in de praktijk. Je ziet aan de hand van een casus welke stappen OverkampAdvies doorloopt en wat dit een organisatie en toezichthouders of bestuurders oplevert. Zo kun je inschatten of een Denkgesprek meerwaarde heeft voor jouw organisatie.

Filosofische reflectie in organisaties

Als adviseur in complexe en veranderende organisaties merkte ik dat oplossingen vaak faalden door een gebrek aan fundamentele analyse. Te vaak werden problemen benaderd vanuit een beschikbaar antwoord, zonder de vraag eerst goed te begrijpen.

Filosofische reflectie biedt een nieuwe invalshoek. Je staat eerst stil bij de kern van vraagstukken zonder direct naar oplossingen te zoeken. . Deze aanpak creëert ruimte voor diepere inzichten, betere samenwerking en effectievere besluitvorming.

De kunst van het Denkgesprek

In mijn adviespraktijk gebruik ik filosofische werkvormen onder andere om Denkgesprekken te faciliteren voor Raden van Toezicht en Raden van Commissarissen. Deze gesprekken bieden ruimte voor fundamentele reflectie en vernieuwing door te focussen op thema’s die schuren en vragen oproepen. Het resultaat is scherpere oordeelsvorming en nieuwe perspectieven.

Casus: Een Denkgesprek

Raden van Toezicht en Raden van Commissarissen (hierna: Raad) moeten periodieke zelfevaluaties uitvoeren. Met een Denkgesprek zet je een waardevolle methode in voor deze verplichte reflectie op het eigen functioneren. Immers, de Raad verkent fundamentele begrippen en bekijkt het eigen functioneren met een frisse blik.

Met een Denkgesprek geef je een passend antwoord op diverse aanleidingen: soms is er behoefte aan verdieping, soms is een afwisseling van de gebruikelijke evaluatievormen met vragenlijsten gewenst. In de situatie die ik hier voor je wil uitdiepen, was er sprake van wrijving binnen de Raad. Niemand benoemde dit expliciet, maar er was een voelbare afstand tussen de leden.

 Dit was merkbaar aan houding en woordkeuze. In plaats van een open dialoog, leek het alsof de leden posities innamen zonder de argumenten van anderen volledig te begrijpen. Dit creëerde de behoefte aan een andere, diepgaandere vorm van zelfevaluatie.

Stap 1: Voorbereiding en intake

Voorafgaand aan het Denkgesprek had ik samen met mijn collega Isabel van Dijk een intakegesprek met de voorzitter van deze Raad. We bespraken de uitdagingen waar de Raad tegenaan liep: een groeiend gevoel van afstand tussen de leden, een moeizame samenwerking met het bestuur en een behoefte aan meer duidelijkheid over hun rol. De voorzitter sprak de wens uit dat het Denkgesprek ruimte zou bieden voor reflectie en het scherper krijgen van deze thema’s.

Tijdens de intake lichtten we de methode van het Denkgesprek verder toe. Het doel is niet om direct oplossingen te vinden, maar om een proces van gezamenlijk reflecteren en kritische vragen stellen in gang te zetten. Dat laat een Raad met een frisse blik naar het eigen functioneren kijken.

De start van het Denkgesprek

De bijeenkomst begon met een korte uitleg van de opzet en het doel van het Denkgesprek en met een verkenning van de belangrijkste uitdagingen.

We introduceerden het Denkgesprek als een gestructureerd filosofisch gesprek waarin we de belangrijkste uitdagingen en de bijbehorende gedachten en inzichten samen verkennen. De leden van de Raad schreven elk een vraag of kwestie op die hen bezighield, zoals:

• Hoe kunnen we onze onafhankelijkheid behouden terwijl we nauw samenwerken met het bestuur?
• Hoe houden we zicht op onze vastgoedportefeuille met alle samenwerkingsverbanden waar we inzitten?
• Hoe kunnen we beter anticiperen op toekomstige uitdagingen?

Al snel kwam één gezamenlijke vraag naar voren: “Hoe vinden we een balans tussen onafhankelijkheid en samenwerking met het bestuur?”

Stap 3: Het parkeren van de hoe-vraag

Op dit punt was het belangrijk om stil te staan bij het gebruik van de hoe-vraag. Hoewel het logisch lijkt om meteen te vragen hoe iets moet worden aangepakt, impliceert dit vaak dat de richting al vastligt en de oplossing binnen handbereik is. Toch mis je vaak belangrijke stappen. Door te snel naar het ‘hoe’ te gaan, slaan we vaak cruciale vragen over:

• Is wat we willen wel haalbaar?
• Hebben we controle over de situatie?
• En misschien nog belangrijker: is het wenselijk?
• Waarom willen we dit en wat is de impact ervan?

De genoemde thema’s vragen dieper nadenken: niet alleen over uitvoering, maar over de onderliggende aannames en doelen.

Bij een legitieme vraag als “Hoe houden we zicht op onze vastgoedportefeuille met alle samenwerkingsverbanden waar we inzitten?” is het bijvoorbeeld essentieel eerst te onderzoeken wat past bij de kernwaarden van de organisatie en langetermijnstrategie. De juiste vragen brengen het ‘hoe’ vanzelf aan de oppervlakte.

Ook bij een vraag als: “Hoe kunnen we beter anticiperen op toekomstige uitdagingen?” moet je eerst nagaan wat de uitdagingen zijn en wat dat betekent. Deze toelichting resoneerde bij de leden, tijdens het vervolg van de bijeenkomst werd iedere ‘hoe’ gemarkeerd.

Stap 4: Vragen en reflecteren: een diepere verkenning

De eerste vraag die we gezamenlijk verkenden was: “Wat betekent onafhankelijkheid eigenlijk?” Dit leidde tot een levendig gesprek. De leden van de Raad gaven verschillende definities van onafhankelijkheid, voorbeelden zijn:

• Altijd kritisch blijven en afstand bewaren.
• Een balans vinden tussen betrokkenheid en afstand.
• Gezonde onafhankelijkheid heeft iets als vertrouwen in zich, want zonder vertrouwen kun je niet écht onafhankelijk zijn.

Deze inzichten leidden tot vervolgvragen:

• Als er gezonde onafhankelijkheid is, is er dan ook ongezonde onafhankelijkheid?
• Zijn betrokkenheid en afstand twee begrippen op hetzelfde continuüm?

De dialoog werd nog interessanter toen we vervolgens het begrip samenwerking onder de loep namen. Dit voegde een nieuwe dimensie toe aan de discussie.

Stap 5: Individuele reflectie

Na deze eerste filosofische verkenning vroegen we de leden om individueel na te denken over de vraag: “Wat is het verband tussen onafhankelijkheid en samenwerking?” Ze kregen de opdracht om hun gedachten in één zin op te schrijven. Dit moment van stilte en individuele reflectie hielp hen om hun inzichten te ordenen.

Bij het delen van hun antwoorden bleek dat de leden zeer uiteenlopende ideeën hadden over dit thema. Het verrassende was dat deze gedachten tot dan toe niet gedeeld waren binnen de Raad.

Dialoog verdiepen

Een van de belangrijkste doelen van het Denkgesprek is het verdiepen van de dialoog.  Op het moment dat de Raad te snel op zoek leek te gaan naar consensus, stelden we de vraag: “Wat als het tegenovergestelde waar is?” Deze ogenschijnlijk paradoxale vraag stimuleerde de deelnemers om verder te denken en niet te vervallen in snelle conclusies.

Stap 6: Afsluiting van het Denkgesprek

We sloten het Denkgesprek af met de vraag welke inzichten voor de leden het meest waardevol waren. Ook vroegen we hen na te denken over welke vraag ze in de toekomst verder wilden verkennen. Het delen van deze vragen was het laatste onderdeel van de sessie.

Stap 7: Nakaarten en concrete actiepunten

Na afloop van het Denkgesprek bouwden we ruimte in voor een nagesprek. Daarin bespraken deelnemers met elkaar  of er nog concrete afspraken gemaakt moesten worden. Deze afspraken zouden tijdens een reguliere vergadering terugkomen.

De resultaten

Het Denkgesprek leidde de Raad van een onderzoek naar de begrippen onafhankelijk en samenwerken via een beschouwing op het verband tussen die twee begrippen naar een nieuwe vraag: “Wanneer wordt onafhankelijkheid afstandelijk?”

De terugblik van de leden was positief: het gesprek had hen geholpen om hun aannames te herzien en nieuwe perspectieven te verkennen. In een reguliere vergadering zouden deze inzichten waarschijnlijk nooit aan bod zijn gekomen. Het gesprek bood geen kant-en-klare oplossingen, maar wel nieuwe perspectieven en een dieper begrip van hun verantwoordelijkheden.

Stap 8: Impact op lange termijn

Een maand na het Denkgesprek belden we de voorzitter van de Raad om te horen hoe de groep erop terugkeek. Hij vertelde dat de Raad de sessie als verfrissend en waardevol had ervaren. De leden begrepen elkaar beter en voelden zich sterker als team. Bovendien was er meer ruimte voor openheid en dialoog ontstaan, iets wat tijdens reguliere vergaderingen vaak lastig bleek.

Het Denkgesprek had ook concrete actiepunten opgeleverd: de Raad besloot niet alleen de formele vergaderingen met het bestuur te evalueren, maar ook meer ruimte te creëren voor informele gesprekken. Ze zagen in dat deze informele momenten juist konden bijdragen aan hun onafhankelijkheid, doordat ze meer begrip kregen voor de onderliggende dynamieken binnen het bestuur.

Voor ons, de facilitators, was het resultaat duidelijk: het Denkgesprek had zijn doel bereikt. Het expliciet maken van veronderstellingen, het stellen van fundamentele vragen en het verkennen van nieuwe perspectieven hadden deze Raad geholpen om dieper na te denken over hun rol en functioneren. Hoewel er geen directe oplossingen werden geboden, was de uitkomst praktisch en waardevol.

Praktische Filosofie

Deze case illustreert hoe een Denkgesprek begeleid door OverkampAdvies kan bijdragen aan een diepere reflectie en vernieuwende inzichten binnen een Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen. Voor mij is dit precies waar het om draait: het stimuleren van een gezamenlijk denkproces dat leidt tot betere oordeelsvorming en handelingsperspectief.

Filosofie in mijn praktijk: Socratische dialoog en pragmatisme

In mijn werk staat filosofie centraal als middel om denken te onderzoeken en nieuwe perspectieven te ontwikkelen. Door vragen te stellen, aannames te onderzoeken en in dialoog te treden, help ik organisaties om betere beslissingen te nemen. Dit sluit aan bij zowel de traditie van de Socratische dialoog als de pragmatische benadering van denkers zoals Richard Rorty en John Dewey.